首家妖怪博物館開館 匯五千多件妖怪資料

六人一頭紮進房地產，首家妖第一筆生意就碰上8棟別墅，最後略施小計，2個月就賺到200萬元。

據Joe所說，怪博物怪資料矽穀很多頂尖人才都來自移民家庭，他們父母希望他們去有名大公司工作，所以很多時候Joe要去跟這些人的父母溝通、畫餅、講故事。當時還在斯坦福大學學計算機的JoeLonsdale，館開館匯千對政府的痛點深有體會，他把這事放在了心上;三年後的2004年，Joe和斯坦福校友一起創辦了Palantir。

“最大的挑戰是要建立一個怎樣的係統，多件妖以及該如何拿到反饋信息。從Palantir成功退出後，首家妖Joe又連續創辦兩家高科技企業和兩家投資機構，其中一家企業管理著5000億美元的財富。我父親家是大家族，怪博物怪資料競爭性非常強的家族，怪博物怪資料我們每年感恩節的時候大聚會，每年都要比賽，每年都要比那個引體向上，之前都是我爸贏，直到我爸61歲的時候，實在是太老了，我才贏過他。“很多我以前幫過的人，館開館匯千來幫助我取得了成功。”而Joe父親則說：多件妖“下棋非常講究預先規劃、從容不迫和步步為營。

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就算難以改變什麽，多件妖至少也得有“我隻是努力幹好自己的本職工作，我的同行們卻要因此失業了”這樣語不驚人死不休的氣勢。創業所提供的服務或者產品需要在使用當中不斷被檢驗才能夠立足，首家妖單純的情懷隻能被用來當做消耗品牌背書的營銷，用一次少一次。他們所獲得的融資需要對投資人、怪博物怪資料合夥人、員工、用戶和第三方服務商等各個方麵負責，每個環節出現失誤都有可能給創業基礎鬆鬆土。或者咱們解釋的簡單粗暴一點，館開館匯千這就是個幸存者偏差的故事：你看到的都是成功，你沒看到的都是失敗。

這看起來非常全能且了不起，但創業者卻沒有在忙碌之中做好最重要的那個O。而創業者們顯然沒有這個權利，很多創業公司在進入融資流程之後，創業者反而還多了許多的債主。

document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。第四口鍋：創業者是全能戰士探索未知的確是一件開心的事，尤其是對於隨時隨地都處於高速變化的互聯網行業來說尤為如此。人們紛紛預測微軟+諾基亞的戰略，能夠在iOS和安卓之外開辟出手機市場的第三塊版圖，重現諾記當年榮光。在我的印象裏，諾基亞這個品牌因為情懷被人們複活過三次。

強行以改變自勉，或許隻能注定在打臉中成長了。經曆了2017年年初幾個月的洗禮，躺槍無數的創業者們現在肯定對這句話深有體會。有句話叫：出來混，遲早要還的。這樣的造神運動給許多後來的創業者打下了強勁的雞血，也給許多旁觀者灌下了濃濃的雞湯：人們將更多情感寄托在了創業者身上，一邊期待著他們實現自己力所不能及的夢想，另一邊通過信仰他們來滿足自己的心理需求。

類似的故事可以編出很多，每一個都能在創業公司裏找到相似場景：比如，你可能在謀劃著新版本的產品上線，嚐試讓產品體驗得到優化，然而辦公設備的老舊支撐不起新係統的運行，新的團隊也因為辦公設施的陳舊而遲遲無法招聘到位，當你費時費力地完成一輪采購和更新，原有的風口可能就這樣溜走了……或者，你因為焦頭爛額的趕進度，試著在競品出手前上線新功能，然而你卻無暇顧及糟糕的辦公環境，前來拜訪的客戶因為公司的簡陋和不講究，暗暗在心裏扣除了印象分，當你費時費力地完成一輪采購和更新，競品的相似功能可能就這樣跟進了……有一個創業圈裏的一個經典段子。曾經依靠標簽化用戶群迅速開辟市場變現撈金的創業者們，也在層出不窮熱點事件中迅速地“被標簽化”，戴上了“眼高手低”、“善於包裝”這些難看的帽子。

碎片化的信息讓人們不得不依靠標簽進行快速理解，精煉的標簽又可以更好地被接受者進行主動傳播。前有神奇百貨95後CEO王凱歆，破產複出之後成為了朋友圈微商;後有地鐵掃碼的姑娘們自稱“創業者”，在多次叨擾乘客後產生衝突被拳腳相加。

很多時候瑣事並不等於細節，如果這些瑣事影響了創業者履行最重要的那個O的職責，倒不如讓更加專業的人來幫助你處理這些事。第二口鍋：有了情懷就可以創業每次說到情懷創業，我最喜歡舉例的不是某羅姓導師，而是曾經的手機巨頭諾基亞。快速讀取容易讓人們產生類似幸存者偏差式的片麵化認知，標簽的存在又給標簽承受者帶來了額外的輿論壓力。這些創業大神們通常都有化腐朽為神奇的力量，通過互聯網思維這樣的東西，將一個個看起來差點被曆史車輪丟掉的產業重新拉回了社會輿論的中心。外界普遍預測對諾基亞品質念念不忘的中國消費者，會撐起諾基亞新的生產線，直到人們發現intel的處理器難以兼容大部分安卓應用。第三次複活是2017年年初Nokia6的發布，諾基亞在失去lumia之後終於有了新的旗艦。

然後……嗯，沒有然後了。比如“創業者”這個標簽化的形象，就在我們的社交網絡中背上了許多有苦難言的鍋。

騙子的故事很容易被捧為致富案例，傻子的故事很容易被編成搞笑段子，案例和段子在社交網絡上不斷的傳播，於是也就有了這樣的誤解。相比於自帶“新鮮感”屬性的互聯網早期創業者，如今的創業者麵臨的是一個各個領域都已經趨近飽和、產品開始嚴重趨同、需求被過剩滿足的環境，這也就意味著留給創業者改變和顛覆的空間已經十分有限。

第一口鍋：創業者“生而改變”在經曆被標簽化之前，創業者們還經曆了一波轟轟烈烈的造神運動。於是創業者的任務逐漸被定義為了“改變”，要麽改變世界，要麽顛覆傳統。

然而，無論是標簽化還是被標簽化，社交網絡也有自身傳播閉環難以消化的症結。於是當路人們聊起創業這件事的時候，頻繁提起的幾個關鍵詞基本都與金錢掛鉤。第一次複活是lumia品牌與微軟進行合作，成為了搭載WindowsPhone係統的主力機型。人們紛紛表示要為曾經的信仰充值，為諾基亞多年如一的品控和情懷買單，然而人們後來發現這似乎是一部富士康全權掌控的貼牌產品，不少掏出來的錢包又默默地縮了回去。

然而雞血並不能讓創業者跳過現實的“狗血”，創業路上總會有一些事情不得不把你拉回地麵。天使輪、Pre-A輪、A+輪、B輪然後是C輪、D輪……似乎每個與創業者掛鉤的英文字母，背後都代表著數以千萬計、億計的鈔票，代表著一個個可以實現財務自由的籌碼

不管我們怎麽樣去描述這個產品，都沒關係，當我把這個點完整做成的時候，它已經成立了。知乎LIVE是往PGC轉化的一個標誌。

所以我才說，當我們設定完了新世相圖書館這個服務的時候，我當時已經確認它在半年時間裏麵，一定是一個不愁賣的產品，一定是一個口碑特別好的，很多人討論的東西。沒有方向這個狀態如此普遍，以至於它不應該是大問題。

↓下文詳解↓李翔：我畢業以後開始做媒體，接連做過報紙、雜誌、商業雜誌、時尚雜誌，去年我們做李翔商業內參，是抱著實驗的想法，想看一下除了以往的商業模式以外，內容有沒有一種新的可能性。我們從第三期開始加了這個功能。我不知道是什麽，但是它一定會存在，這個是我們相信的方向，我們會照著這個方向跑。也許一家獨立的公司而不是一個模式很有可能做到這一點，但是內容付費作為一個模式就不確定了。

功夫財經是做媒體，賣理財產品是它的商業模式之一，我們做的是財富管理，這種區別可能會導致將來差別非常大。不管是商品、產品、服務，我自己還是堅持認為做對了最重要。

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張偉：起碼是上限夠大，這個產業體量夠大。這個服務對我們來說一直是非常容易賣的，主要有幾個原因，一個原因是它的基礎的焦渴的訴求，很多人的痛苦不是說我們不知道該讀什麽書，而是說我讀不完書。

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